集团大幕拉开，按部就班那是老一套，真正说了算的是你们这群人。

那会儿我总盯着报表，目前看人。咱们不整那些虚头巴脑的口号，就在自己眼皮底下干点能出活的事。 那会儿认定，项目就是接了个活干完收个尾。目前不同，活一旦接上，那就是个没底的池子，得兜着干。我认识几个老骨干，当初抱着“差不多得了”的心态接了个个小项目，结局半年下来，手都磨出泡了。目前想想，那时候心里还认定这事儿挺安稳。

后来把自己定位变了，从“执行者”变成了“管理者”。

这时候才发现，光有脑子没用，还得有肌肉。肌肉就是执行力，是那股子不推脱、不找借口、把手里的活干到底的劲头。 这不就是咱们常说的“狼性”吗？但狼性是死字，不能光靠喊口号。你得有具体刀子，能切到痛点。

比如上季度那个供应链优化项目，我让团队把过往的报错日志全体翻了一遍。

本来只想挑个典型的，结局直接找到了个漏洞，一个系统里能跑三万条数据，但那个处理工夫被压缩了百分之四十，还有十几条数据出于超时被系统自动标记作废。

当时我就拍板，务必得改。

这不是为了赶进度，是怕同样的毛病再形成。结局呢？团队没意见，大家认定这活儿真值干。 咱们搞企业，大量时候都是靠“挤”出来的。

没有点拼劲，就没有后来的翻盘。就像那个老员工小王，之前手头有个大单，我让他先别接其他活，让他把那个大单的重难点啃下来。

起初他挺有劲儿的，干到中午还斗志昂扬。可后来任务重得像背山一样，根本抬不起来。到了晚上，他坐在工位上，脑子里全是该不该挂电话，该不该加班，就连有时候认定累，索性睡过了头。

第二天一早，那个大单没做完，活又落在了我的头上。 这时候要是我是他，早就求饶了。但目前，我让他持续干。我不给他画饼，只给工具，告诉他哪儿卡住了、哪儿能省点力气。他把那天晚上的事记在笔记本上，规定每次大休息前务必汇报一个进展。就如此僵持着，直到那天下午三点。

那个大单终于做完了，并且质量还在线。

这时候我才明白，有时候逼一逼，真能逼出人的潜能。 说到机制，得说说分钱。

那会儿认定钱分多了大家争，分少了大家怂。目前咋样？分多了，大家抢着干，干多了肯定拿得多；分少了，大家就琢磨着如何少干点活儿。咱们这个局部，实际上挺好办，就是把功劳分清楚，把责任分明白。哪位干的活儿没做好，哪怕是他自己掏的钱，也要让他承担。哪位干的活儿做好了，哪怕是他自己掏的钱，公司也要加钱。

这看似好办，做起来比登天还难。出于你得经得起诱惑，经得起诱惑，就能立住规矩。 大量人认定，企业就是领导在台上指挥，下面的人听个响。

实际上不然。目前的情况是，哪位主动把活儿给干出来，哪位就说了算。你不敢推，哪位就给你推；你不干，哪位就替你干。

这就把话语权硬生生拧到了个人手里。

这就叫“多做多错，少做少错，不做啥不错”。

这听起来有点狠，但在这行里，这就是最公平的交易规则。 自然，光靠狠也解决不了难题。还得有温度，有人心。公司如此大，光靠一把锤子打烂不了。你得有人愿意跟你一起干，愿意跟你扑腾。就像我那个老搭档李明，他那会儿就是个“老油条”，没事就在那装深沉，手里总有各种理由拖延。但他有个习惯，每天下班前都要花十分钟跟我复盘一下，说今天哪儿还能够优化，明天得注意啥。

起初我还认定他挺烦，后来发现，他手里有个大项目，确实需求他心里有数。最终他成了我团队里最稳的那个，就连比我还稳。

这说明啥？心齐，事就顺。 咱们干如此多年，也见过不少“急先锋”。他们要么忒急，要么忒慢，要么就是在那儿瞎转悠。但不管咋样，只要他们肯干，肯在，这帮人就是咱们公司的王牌。你就是把他们当成一般/平平员工，他们也就干着一般/平平员工的活，干得蹩脚。你就是把他们当成一股劲，他们就能干出大功夫。 毕竟，生意场上没有白吃的饭，也拿不出手软的牌。你得有手段，得有脑子。

这脑子就是如何把活儿干漂亮，如何把艰难变成机会。

有时候你想避坑，有时候你非要踩进去。

这就不是深浅的难题，是胆量的难题。有胆量才敢冲，有胆量才能闯出一片天。 最终再唠两句关于未来的。咱们这个集团目前发展得不错，但市场也在变。新的活儿出来，旧的规矩得得跟上。别总想着守成，得想着如何把旧活干得更快、更好。

这时候就得看哪位更狠，哪位更有决断力。哪位敢把事儿往死里干，哪位就能在新浪潮里站住脚。 故此啊，别总盯着那些虚的。盯着自己的手，盯着自己的脑子。能把手磨出茧子，能把脑子练出火眼金睛，这就是咱们该有的样子。

这不只是是干活，这是经营，是打仗。打仗没预备能翻盘，干活没预备能翻桌。咱们就是这个样子，硬、快、准、狠。 好了，今天就如此聊了。大家回去干活的时候，也别光想着如何偷懒，想着如何把活儿干好，想着如何把责任推给领导。该扛的扛，该干的干。最终记住，哪位干得好，哪位就在。

这不是开玩笑，这是真话。