互联网行业早就不是那会儿那种铁板一块的铁桶队了，目前的张罗架构早就把大家塞进不同的口袋里，比如把技术、产品、市场给拆散了，让每个人都能去挖他的 own 坑。 你想想看，那会儿写代码的是群演，今天搞运维的是群演，明天跑市场的还是群演，那种按职能划分的时候，一个个部门名字听着挺专业，但实际干活的时候，你发现每个人都是个陀螺，转来转去才发现大家都差不多。目前的模式是，技术团队里，前端是不是成了产品经理，后端是不是成了运营人员，结局大家干着一样的活，只不过在组里不同的位置罢了，玩的是同样的游戏。市场部的产品经理和运营工程师，他们实际上想去同一个地方，就是让用户快乐下来，只不过一个负责“如何让用户快乐”，一个负责“如何让用户登录”，但最终一件事都是让用户快乐。

这种结构下，技术不再是技术的尽头，互联网发展的大量时候，不是靠技术堆出来的，而是靠产品和运营把这个坑给挖好了。 为了让这种变化落地，公司务必把那些“部门墙”给拆了，不然技术根本用不上，产品根本做不起来，市场根本推不动。

比如目前流行的黑客松项目，那会儿是单独的团队去搞，目前是由各个部门的人一起去搭台子，就连产品经理都得自己写代码跑通一个流程，运营工程师也得自己搞个 Demo 让用户闯进来。

这种模式下，大家不再是用“懂不懂技术”来区分，而是看哪位能在最短的工夫内把用户的心留住。 你看阿里云他们，那会儿是传统的云服务商，目前变成了生态平台，但他们的业务逻辑还是得讲清楚，如何帮企业省钱，如何帮企业省钱，如何让企业省钱，如何让企业省钱，如何让企业省钱，如何让企业省钱。技术团队里，后端工程师和前端工程师在搞同一个大项目，他们干的活不一样，可是目标只有一个，就是让用户把功能用最好办的逻辑跑起来。市场部的运营人员，他们也是干同样的活，只不过一个是训话，一个是演示，一个是写文档，一个是发公众号，但最终一件事都是让用户知道这个功能。

这种模式下，张罗就是为了把做同一个事件的人聚在一起，而不是为了把做不同事件的人隔离开来。 自然，这种模式带来的副功能也挺明显，比如那会儿说“归口管理”的部门，目前可能直接成了“项目制”小组，大家在一起干活，但大家又各自为政，最终搞出来的东西往往东拼西凑。

这时候就需求建立真正的协同机制，比如让技术、产品、市场三方的负责人定期坐下来聊聊，看看这个功能到底能不能让用户快乐，这需求三方坐下来把工夫换回来，而不是靠部门墙把工夫换走。 数据讲话。以字节跳动为例，他们的张罗架构是典型的扁平化，但内部资源还是挺大的，不过他们把技术、产品、市场彻底拆散了，每个部门都有明确的 KPI，但核心业务逻辑是统一的，就是让用户快乐。

比如他们有一个“产品运营团队”，相当于那会儿的市场部和产品部的结合体，他们负责从 0 到 1 的开发和上线，而技术团队负责把这局部逻辑跑起来，运营团队负责把这个逻辑推给用户。

这种结构下，技术不再是技术的尽头，而是让用户快乐的工具，产品不再是产品经理的独角戏，而是技术、市场、运营三人的大合唱。 再看阿里，他们那会儿是“三驾马车”，目前变成了“九足之兽”，每个业务线都有独立的产品、技术、运营团队，但核心逻辑是统一的，就是让业务跑得更快，更赚钱。

比如他们有个“搜索团队”，相当于那会儿的市场部，负责把用户从 A 拉到 B，但技术团队负责把 B 拉得快一点，运营团队负责把 B 拉得久一点，结局就是用户搜索的体验更好了。

这种模式下，张罗是为了把做同一个事件的人聚在一起，而不是为了把做不同事件的人隔离开来。 自然，这种模式也有风险，比如一旦某个业务线出了难题，整个链条都会断裂，这时候就需求建立真正的熔断机制。

比如目前有些大厂，要是一个功能上线后，用户反馈不好，技术团队、产品团队、运营团队都得停下来复盘，而不是各自找借口。

这种机制下，大家不再是用“懂不懂技术”来区分，而是看哪位能在最短的工夫内把用户的心留住。 总的来说，目前的互联网公司，部门设置越来越细，但业务逻辑越来越粗。技术、产品、市场不再是一个个独立的岛屿，而是连成了一片汪洋，大家在这个汪洋里互相泼水，互相救火，最终把用户的心留住。

这种模式下，张罗不是为了把做不同事件的人隔离开来，而是为了把做同一个事件的人聚在一起。